O Conarec 2018 discutiu, em um de seus painéis, mediado pela editora-chefe do Grupo Padrão e das revistas Consumidor Moderno e NOVAREJO, Gabriella Sandoval, como o cliente tem promovido as mudanças na nova economia em diversos setores, do varejo farmacêutico ao setor financeiro.
O painel “A experiência do cliente deve ser levada em consideração para aperfeiçoar a venda? Cases de produtos e serviços que melhoram com essa interação” contou com representantes da Zendesk, Banco Itaú, Netshoes, Drogasil e Smartfit.
A Zendesk tem como referência o case da Dollar Shave Club, empresa que transformou a experiência do consumidor com um produto aparentemente incapaz de ser melhorado, as lâminas de barbear. “Eles transformaram o consumo de lâminas de barbear em um clube. Algo que parece ser um produto comoditizado ganhou uma nova experiência. A empresa foi vendida para a Unilever por mais de 1 bilhão de dólares”, conta Tatiana Piloto, diretora-geral da Zendesk.
Segundo a executiva, a experiência do consumidor precisa estar fundamentada em quatro pilares. “O primeiro é colocar o cliente no centro, parece óbvio, mas a cultura na empresa precisa estar alinhada nesse sentido para desenvolver os processos de fora para dentro”, avalia.
O segundo ponto, de acordo com Tatiana, é não trabalhar em experiências isoladas, em silos. “O cliente enxerga você como uma marca. Em seguida (terceiro ponto), é importante a experiência do omnichannel, que não é só questão de canais, mas conectar on-line com o off-line de maneira fluída”, explica.
O quarto ponto de aperfeiçoamento da jornada do consumidor, segundo Tatiana, é trabalhar com a cabeça no próximo passo, procurando identificar tendências de mercado baseadas na mudança de comportamento do cliente. “É tentar antecipar a necessidade do cliente sem criar barreiras e mais um ponto de contato para isso. Talvez esse seja o grande desafio”, explica.
Diogo Corona, diretor-executivo da Smartfit, explica que a mudança de comportamento que o consumidor experimenta hoje é fruto da emergência de novas tecnologias e que, por mais inovadora que uma empresa seja, a disrupção, via de regra, é incremental. “O que acontece geralmente são inovações incrementais. O case da SmartFit foi disrupção, sim, mas depois tivemos inovações incrementais. A inovação, para ser eficiente, tem que deixar um legado. E você precisa ter uma cultura que fomente a inovação”, explica Corona.
O profissional acredita que a criação de uma cultura de inovação não pode ser imposta de fora para dentro nas empresas e que é preciso trabalhar o mindset da equipe para que o gene da inovação seja inoculado na operação de maneira definitiva. “Eu sou totalmente contra essa coisa de contratar o grande cara criativo, precisa implementar essa cultura dentro da sua empresa”, expõe o executivo.
Na Netshoes, a experiência de compra do consumidor precisa ser alinhada com os stakeholders, já que boa parte da operação da empresa está na mão de terceiros. “A gente não tem logística de distribuição. Tem uma parte da experiência que não está na nossa mão. A gente houve o consumidor para ver o que o cliente está pedindo”, diz André Petenussi, diretor de Tecnologia da Netshoes, ao explicar que, ouvindo o que os clientes tinham a falar sobre a empresa foi sugerida a parceria com os Correios para a entrega dos produtos, que vem funcionando por todo o país.
No segmento de drogarias, a Drogasil considerou o tempo como a variável definitiva do bom atendimento. “O tempo de atendimento no segmento precisa ser muito rápido, a pessoa que entra quer ficar de 2 a 3 minutos, no máximo. Por isso, a gente colocou compre e retire nos nossos mais de mil pontos de venda”, explica Vitor Bertoncini, diretor de Marketing da Drogasil. Hoje, a rede oferece serviços de retirada em qualquer farmácia da rede em até 1 hora.
Outra mudança promovida pela Drogasil contempla lembrar o consumidor do seu tratamento. Segundo Bertoncini, 50% dos pacientes no mundo não concluem seus tratamentos e o principal motivo é o esquecimento. “Criamos o programa de uso contínuo. A pessoa se cadastra e a gente começa a avisá-la sobre o tratamento e pergunta se quer que entregue o produto”, explica o representante da rede de drogarias.
Mariana Bernal, superintendente de UX do Itaú-Unibanco, aponta que, para o banco, a principal dificuldade para dar escala ao seu projeto de omnichannel foi encontrar espaço no celular dos consumidores com renda baixa. “A gente tem uma quantidade enorme de correntistas, desde um altíssima até um baixa renda. Este tem dificuldades de ter acesso à internet e espaço no celular. A gente enfrentou essa barreira e fomos estudar esse público. A gente descobriu que nosso cliente nem baixava ou baixava e desinstalava nosso aplicativo para instalar, principalmente, o WhatsApp. Construímos um app de 60 MB, o mesmo do Facebook mais ou menos”, explica Mariana
A segunda premissa para o app do Itaú é que ele fosse simples, além de leve. “A gente se inspirou no caixa eletrônico, com grandes botões e soluções em primeira tela. A gente mirou no baixa renda e atingiu vários outros consumidores que tinham uma barreira de entrada no mundo digital”, conta a executiva. O aplicativo do Itaú recebeu 1 milhão de clientes nos seus primeiros seis meses.
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